Perspectivas hacia 2016 (II) Los movimientos de las grandes cadenas

Esta serie de artículos está dedicada a dibujar el panorama turístico internacional, echando un vistazo a lo ocurrido durante este 2015 que ya va terminando.

Hemos visto que la situación mundial, desde un punto de vista político, económico y social, es inestable. Echemos ahora un vistazo a los movimientos que han tenido lugar en las grandes cadenas hoteleras, para intentar identificar las tendencias que marcarán el 2016.

Marriott International Inc anuncia la oferta de compra de Starwood Hotels & Resorts

El bombazo llegó hace apenas unas semanas: la cadena hotelera Marriott International anunciaba la compra de Starwood Hotels & Resorts.

Al respecto informa la web HotelsNewsNow con una cobertura excelente de la operación; entre otros artículos, recomiendo la lectura del de Stephanie Ricca en el que se describen los movimientos de dos gigantes hoteleros (IHG y Marriott) para demostrar que, si bien la noticia es sorprendente, la compra de Starwood Hotels & Resorts por parte de Marriott International era, en cierto modo, previsible (“We should have seen Marriott/Starwood coming“, Stephanie Ricca en HotelsNewsNow, 16 de noviembre de 2015)

Puede sonar a palabrería, pero uno de los retos que plantea esta compra es precisamente la fusión de los programas de fidelidad de las distintas compañías. Y es que Marriott Rewards funciona de forma totalmente diferente a Starwood Preferred Guest, y según comunicó el vicepresidente del programa de Starwood a HNN, de momento los dos programas van a permanecer separados.

En mi opinión, el reto no es tanto fusionar los dos programas, sino conseguir la convergencia de los dos en términos de satisfacción del cliente. Si echamos un vistazo a la tabla ofrecida por JD Power, el programa Starwood Preferred Guest figura entre los menos valorados (14º) de una lista de 16 (1)

AccorHotels anuncia la compra del grupo FRHI

Unas pocas semanas más tarde (estamos hablando de mediados a finales de noviembre) el grupo hotelero francés AccorHotels anunciaba la compra del grupo FRHI, que incluye las marcas Fairmont Hotels & Resorts, Raffles Hotels and Resorts y Swissôtel Hotels and Resorts.

Nombres distintos, objetivos similares (pero no iguales)

A las puertas de un año que a buen seguro va a continuar la tendencia de aumentar la personalización del producto, la adquisición por parte de dos grupos hoteleros de otros dos grandes del sector tiene un objetivo de “abarcar” el mayor número posible de clientes y aprovechar las sinergias que se derivan de la combinación de distintas marcas hoteleras.

Se trata tal vez de consolidar la presencia en el mercado asegurando la captación de clientes de múltiples mercados (gama media – baja hasta productos de lujo) por un lado, y por otro, aprovechar el tamaño como poder negociador frente a los intermediarios como Booking.com o Expedia.

Creo que la expansión de Airbnb, algo inesperada por lo acelerado del proceso, ha hecho que los movimientos de Marriott y AccorHotels no se hicieran esperar más; marcas más grandes permiten, tal vez, hacer frente de mejor forma a nuevas formas de negocio como los apartamentos de alquier a través de Airbnb.

Javier Guijarro Segado
www.hotelsbyjavier.com
fjavierguise@gmail.com

FUENTES
(1) “Marriott/Starwood must clear loyalty hurdle“, HotelsNewsNow, 18-11-2015
(2) “Marriott International 2014 Anual Repport“, Marriott International Corporate Information
(3) “Starwood Hotels and Resorts 2014 Anual Repport“, Starwood Hotels & Resorts Corporate Information
(4) “AccorHotels Group Rapport Annuel 2014“, Information Financière Groupe AccorHotels
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Perspectivas hacia 2016 (I) Inestabilidad política, social y económica

Hace un año, en estas mismas fechas, dejaba caer el aparente comienzo de la recuperación económica tras estos años de crisis. Lo hacía con la intención de resumir el año 2014 y plantear dos posibles retos para el año 2015.

A escasos diez días de terminar el año 2015, volvemos a echar un vistazo a una serie de estadísticas globales, proporcionadas por la Organización Mundial del Turismo. Esto nos permitirá situarnos mejor para plantear los retos del año que se avecina.

Por una parte, es cierto que la  recuperación económica está teniendo lugar, aunque lenta y en términos macro económicos; algunos indicadores siguen invitando a la prudencia (el paro en España se sitúa en un total de 4.149.298 personas(1)).

De dónde venimos…

Para tratar de predecir lo que ocurrirá en 2016 hay que tener en cuenta lo ocurrido en el mundo en 2015.

Más concretamente, en Europa, dos hechos trágicos abren y cierran el año, ambos sucedidos en Francia; unas elecciones generales en Grecia a mitad de año, y en España, a finales, entre otras cosas; todo ello plasma una gran inestabilidad política y una cierta tensión social.

Fuera de Europa, la guerra civil en Siria se agrava por culpa del conflicto internacional declarado contra DAESH. A consecuencia de los atentados terroristas en París, en Túnez, en Mali, en Egipto… ha aumentado la incertidumbre en lo que a garantías de seguridad se refiere.

A ello hay que añadirle la inestabilidad social derivada de la llegada masiva de refugiados (ya suman un millón en 2015 (2)) desde Siria e Iraq. Un problema del que algunos países de Oriente (como Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Arabia Saudí) se han desentendido de forma inaceptable. Europa aparece así como principal garante del derecho de acogida.

… adónde nos dirigimos…

Creo que todo ello invita a dibujar un paisaje más bien gris. La coyuntura internacional determinará los movimientos turísticos de este año que comienza.

Habrá que esperar unos meses para cuantificar el impacto que los atentados terroristas en París han tenido y tendrán en las cifras de ocupación e ingresos hoteleros. Recordemos que el fin de semana del desgraciado 13 de Noviembre la ocupación hotelera se desplomó un 20,80% en la noche del 13 al 14, y un 23,10% en la noche del 14 al 15(3)

Además, habrá que esperar a ver qué sucede entre Rusia y la Unión Europea en estos próximos meses. Después de la crisis en Crimea y las sanciones impuestas a Rusia, cabe plantearse qué ocurrirá tras la colaboración entre Rusia y Francia, entre otros, para combatir contra DAESH.

De igual forma, no sabemos qué ocurrirá entre Turquía y la Unión Europea a raíz de las últimas informaciones aparecidas en torno al papel de Turquía en la lucha contra el terrorismo.

Todo ello influenciará, al igual que la inestabilidad política y social, los movimientos turísticos del año que viene.

Con el barómetro de la OMT en la mano

Si la coyuntura general invita a la prudencia, los datos, sin embargo, son un poco esperanzadores.

Hasta agosto de 2015, las llegadas de turistas internacionales se incrementaron (4). Por regiones, Europa era en agosto el destino que reflejaba el mayor aumento de las llegadas de turistas (este dato aumentó un 5,30%, el mayor aumento desde 2011 en que el incremento fue del 6,40%)

El optimismo lo producen sobre todo dos datos: la actividad turística viene “garantizada” en tanto en cuanto supone un 9% del PIB mundial y, por ejemplo, 1 de cada 11 empleos en el mundo tienen que ver con ella (5)

Javier Guijarro Segado
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fjavierguise@gmail.com


Los retos de la Recepción (III) La asignación de habitaciones

Continúo en estos días navideños con otro artículo más de la serie Los Retos de la Recepción.

Esta vez dedico unas líneas a la tarea de asignar las habitaciones de nuestro hotel, respetando al máximo las demandas particulares de los clientes.

Esta es, en mi opinión, una de las tareas que pueden determinar la opinión de un cliente sobre el establecimiento en el que se ha alojado.

Cada cliente es un mundo, y sabemos muy bien que lo que le conviene a uno puede no tener que ver con lo que le conviene a otro. Los factores que entran en juego para asignar las habitaciones son muy variados, pero para simplificar el análisis me gusta clasificarlos en dos categorías:

  1. LO QUE DEPENDE DEL CLIENTE
    1. Datos básicos (fechas, categoría, número de personas)
    2. Necesidades particulares (bebés, personas minusválidas, personas mayores)
    3. Demandas especiales (sensibilidad al ruido, fumador / no fumador, ocasión especial)
  2. LO QUE DEPENDE DEL HOTEL
    1. Localización
    2. Categoría y categorías de habitaciones
    3. Servicios / instalaciones

Sabemos que, como favores que se tienen en cuenta a la hora de evaluar un establecimiento, aparecen la calidad del servicio, las instalaciones, la higiene y la limpieza… a los que se añade también el valor de la “experiencia ofrecida por el hotel”. Sería algo así como no sólo tener en cuenta lo que el hotel ofrece en términos materiales sino también cómo utiliza ese material para proporcionar una experiencia única al cliente.

Si representáramos esto en un gráfico, la tarea de asignar habitaciones trata de que lo que el cliente pida coincida con lo que el cliente ofrece.

¿Cómo enlazar el valor de la experiencia con la asignación de las habitaciones?

Dado que la habitación es el corazón de la estancia del cliente en un hotel, es muy importante que lo que el cliente encuentra en ella se adapte a sus necesidades: pero además, es conveniente que haya algo único y sorprendente.

Un apunte a esto último: el valor de la sorpresa y la exclusividad es mayor cuanto mayor es la categoría del hotel; de la misma forma que no dormimos en una pensión esperando encontrar trucos de magia, no esperamos que nuestra estancia en un Palace de 5 estrellas nos deje indiferentes (porque no puede dejarnos indiferentes)

La asignación de las habitaciones en hoteles de media y alta gama es una etapa fundamental en la preparación de la estancia del cliente. Hacerlo bien determinará que éste disfrute de una experiencia satisfactoria; fallar, supone un coste en términos de tiempo (la recepción deberá buscar una solución que implicará cambios de habitación, y el servicio de pisos alterará su plan de operaciones para adaptarse a ello) y dinero (un cambio de habitación indeseado puede desembocar en un gesto comercial)

¿Cómo realizar una asignación de habitaciones eficaz?

Para poder llevar a cabo esta operación eficazmente, será fundamental disponer de información. En primer lugar, la información del cliente dirigida al hotel:

Datos básicos, como las fechas de estancia, la categoría deseada o el número de personas que ocuparán la habitación.

Necesidades particulares, como por ejemplo sabiendo si habrá un bebé en la habitación, si se trata de una persona minusválida o bien si se trata de personas mayores.

Demandas especiales, como la sensibilidad al ruido, fumador / no fumador (confieso mi debilidad por los establecimientos íntegramente no fumadores), o si es una reserva para una ocasión especial.

En segundo lugar, información que el hotel debe comunicar al cliente:

En términos de localización, el hotel debe señalar dónde se encuentra, cómo llegar o qué instalaciones tiene alrededor.

En términos de categoría, el hotel debe especificar su categoría y describir bien, en consecuencia, las categorías de habitaciones de que dispone.

En términos de servicios e instalaciones, el hotel debe describir todo aquello que ofrece en sus habitaciones y en sus distintos puntos de venta.

¿Existe la posibilidad de acercarse a las exigencias del cliente en caso de no disponer inmediatamente de lo que se nos pide?

“Sí, pero…”. Me gusta mucho hablar de hotelería con ejemplos sencillos, así que no se me ocurre nada más que un hotel en el que todas las habitaciones están pintadas de blanco. ¿Qué podemos hacer si un cliente nos pide una habitación azul? (Tarde o temprano ocurrirá y todos lo sabemos) Pues tenemos dos opciones: o se pinta la habitación de azul a la demanda del cliente (y eso, para mí, es un detallazo que distingue a un hotel de lujo de alta gama) o se describe un servicio del que el hotel sí dispone para reemplazar la ausencia del requisito demandado por el cliente (“disponemos de una piscina interior-exterior climatizada”, “puede disfrutar del desayuno en su terraza con vistas al mar”…)

Fuente: Hilton HHONORS App
Hilton HHonors App

¿Llegará el día en que sea el cliente mismo quien decide la habitación que tendrá?

Puede que sí.

Por ejemplo, hace un año, Hilton Worldwide puso en marcha una aplicación que permite a los usuarios del programa Hilton HHONORS realizar un pre check in y seleccionar la habitación deseada de entre las habitaciones disponibles. En teoría, esta aplicación ya funciona en todos los hoteles Hilton de Estados Unidos y debería funcionar pronto (si es que no lo hace ya) en todos los hoteles de todas las marcas Hilton.

Javier Guijarro Segado
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fjavierguise@gmail.com

Los retos de la Recepción (II) Entrenar personal vs Contratar nuevos empleados

Cuando trabajamos en la recepción de un hotel, sabemos que somos la tarjeta de presentación del hotel; somos la primera toma de contacto del cliente a su llegada al establecimiento así que nuestra manera de acogerle representa su primera impresión.

Y esta es una responsabilidad bastante grande.

Por otro lado, la recepción de un hotel implica diferentes retos aparte del principal (que son los clientes); ya hablé en su momento sobre tratar con clientes ebrios en un primer artículo de esta serie de “Retos”. Hoy me gustaría introducir un segundo reto.

¿Qué es más complicado, entrenar a los actuales empleados para realizar un nuevo procedimiento, o bien contratar a un nuevo empleado para la compañía?

Los retos de contratar un nuevo empleado

Contratar un nuevo recepcionista implica diferentes tareas como la búsqueda de candidatos, laselección, el desarrollo de procedimientos de “inducción” (presentación), y la evaluación.

  • La búsqueda de candidatos se hará de acuerdo con la descripción del puesto de recepcionista. Significa que será importante una descripción adecuada, tanto para los candidatos para saber a qué atenerse como para la persona encargada de realizar la selección para tener más claro el perfil que busca.
  • La selección implica la evaluación del perfil de los candidatos y la búsqueda del mejor entre los preseleccionados.
  • El proceso de “inducción” no es una tarea nada sencilla. Este es el momento en el que el nuevo empleado llega a la compañía y habrá que presentar el equipo, el material y las instalaciones. Cuanto mejor sea la inducción mejor y más rápida será la adaptación del candidato. En un escenario ideal, la compañía puede implicar al conjunto de empleados para que la “inducción” sea una oportunidad de transmitir la filosofía de la empresa.
  • La evaluación implica analizar si los nuevos empleados son capaces de realizar las tareas con eficacia y rigor. Las conclusiones de nuestra evaluación nos permitirán averiguar si el candidato es apto o bien si debemos continuar la búsqueda.

Retos a la hora de contratar nuevos empleados - Hotelsbyjavier.com

Tanto si buscamos un recepcionista como si buscamos un puesto de gestión o dirección, cada proceso de búsqueda de un candidato implica tomar riesgos. Tenemos que asumir que la búsqueda, selección, inducción y evaluación de nuevos empleados implica arriesgar tiempo (si finalmente el candidato no es adecuado) y dinero (pues los procesos de selección no son gratis)

Los retos de entrenar a los empleados actuales

Retos de entrenar a nuestros empleados - Hotelsbyjavier.com

Cuando hablamos de aplicar nuevos procedimientos tenemos que tener en cuenta que el riesgo es menor que cuando hablamos de contratar un nuevo trabajador. El entrenamiento implica el desarrollo de procedimientos, procesos de comunicación y técnicas de evaluación.

Cuando hablo de desarrollo me refiero a pensar en lo que estamos haciendo (punto A), en lo que queremos hacer (punto b), y en la manera que tenemos para llegar de un punto al otro.

Podemos revisar cualquier cuadro organizativo, cualquier procedimiento, cualquier resultado que creamos nos puede ayudar a encontrar lo que podemos mejorar. El punto B exige un esfuerzo por imaginar cómo podrían ser las cosas, cómo podríamos mejorar los resultados, cómo podríamos cambiar los procedimientos. El camino de A a B es factible sólo si somos capaces de materializar lo que hemos pensado.

Hablamos de empleados que ya se conocen entre ellos y que conocen la compañía. Un buen proceso de aplicación de nuevos procedimientos  exige realizar un esfuerzo para tener una buena comunicación; las tareas de enseñar, motivar y animar a la gente a aplicar los nuevos procedimientos exigen también mostrar a la gente que la nueva forma de trabajar mejorará los resultados y les resultará, en un caso ideal, más cómodo.

Podemos añadir una última etapa a este proceso: la evaluación. Si necesitamos aplicar nuevos procedimientos de forma adecuada, tenemos que evaluar si lo que obtenemos ahora es mejor / peor / lo mismo que lo que teníamos antes; tendremos que evaluar si el nuevo procedimiento se aplica como debe ser, para detectar divergencias y concluir si merece la pena el esfuerzo de los empleados por aplicarlo o si es mejor volver al principio y seguir reflexionando acerca de un nuevo procedimiento.

¿Qué es más difícil?

Debemos tener en cuenta que ambos, la contratación y el entrenamiento (o formación) implican retos diferentes. Eso significa que necesitamos realizar esfuerzos diferentes para llevar a cabo cada misión; y esto es así porque cada una de esas labores de contratación o formación son realmente difíciles de llevar a cabo, y cada una a su manera.

En mi opinión, es más difícil contratar a alguien que enseñar nuevas técnicas a quien ya conoce el puesto. Lo creo, al menos, si analizamos el supuesto ideal en donde contamos con la persona perfecta ocupado el puesto perfecto. ¿Se imaginan un equipo de recepcionistas profesionales, que son capaces de realizar las tareas con eficacia y rigor, proporcionando un servicio al cliente impecable? Imagínense ahora el esfuerzo que debemos realizar para que alguien “nuevo” (no necesariamente debutante) comience en la recepción: vamos a tener que gastar tiempo (y dinero, no olvidemos el dinero) para que el nuevo empleado sea capaz de desarrollar las tareas con la misma calidad y con el mismo nivel de servicio al cliente.

Y sin embargo, esto no es lo que pasa en realidad. ¿Se han parado a observar el índice de rotación de personal de algunas recepciones? Es cierto que esto es debido a diversas razones que hoy no voy a analizar aquí. Es cuestión de prioridades, de elección personal, de oportunidades profesionales…

Mi pregunta es: si contratar a un nuevo empleado es más caro que entrenar a los ya presentes (en términos de tiempo, dinero y organización) ¿por qué no intentamos reducir el índice de rotación de personal? Estoy seguro de que si la dirección consigue encontrar buenos profesionales para el puesto, es posible reducir costes de recursos humanos creando un programa de “desarrollo profesional” que permita a los agentes mejorar sus habilidades y aprender nuevas técnicas.

Javier Guijarro Segado
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fjavierguise@gmail.com

Bombazo de Airbnb: ¿vamos a esperar diez años?

La hotelería, como cualquier otra profesión, goza de un historial de errores, aciertos, personalidades que han contribuido a su evolución y mejora, eventos que han amenazado su continuidad y momentos que la han transformado; como cualquier industria y sobre todo, como cualquier rama del sector servicios, la hotelería se enfrenta cada día a nuevos retos que exigen en muchos casos una rápida adaptación.

Viajemos atrás en el tiempo y vayamos a 1996. En ese año nace Booking.com, desarrollada por el científico informático Geert-Jan Bruisma con el objetivo de ocupar un vacío en el mercado turístico: el de las reservas por internet. Más adelante, en el año 2005, la compañía sería adquirida por The PriceLine Group; cabe destacar que la operación ha sido denominada como el “chollo del siglo en Internet” puesto que el resultado financiero de The PriceLine Group en 2002 era de unas pérdidas de 19 millones de dólares frente al beneficio de 1.1 billones de dólares obtenido en 2011.

Pero dejando a un lado las cifras…

… toda cara tiene su cruz. Como hotelero debo reconocer que Booking.com tiene una interfaz atractiva; tanto desde el punto de vista del consumidor (facilidad de reserva, muy ágil y cómoda) como desde el punto de vista del hotel (información clara en la reserva, facilidad de pago)

Sin embargo, hay un detalle que me llama enormemente la atención y es la comisión que los hoteles pagan Booking.com por cada habitación que el cliente reserva a través del perfil en este motor de reservas: las comisiones giran en torno al 20%.

Ya comenté una vez mi opinión acerca del éxito y la expansión de Booking.com. A día de hoy me sigue pareciendo una barbaridad el importe pagado a Booking.com por las reservas que tenemos con ellos. Sigo pensando, además, que más que mérito de unos es demérito de otros: los hoteles han llegado tarde y mal al mercado de reservas por internet.

Para comprobar esto, no hay más que buscar toda la literatura generada con respecto a la recuperación de las reservas en directo; todo es de “antes de ayer”. Lo más fácil  es trabajar en el desarrollo del sitio web y esforzarse por implantar programas de fidelización verdaderamente interesantes. Pero estas dos ideas, antes de ayer, no se consideraban importantes.

El debate está más o menos cerrado, en el sentido de que hoy en día a casi nadie se le ocurre pensar que un hotel pueda trabajar sin un contrato

de colaboración con Booking.com. Me parece un fracaso pero el error viene de lejos y uno no puede pelearse contra un muro de hormigón armado a cabezazos.

¿No vamos a hacer nada frente a Airbnb?

En un informe de Barclays se afirma que Airbnb puede pasar a ser considerada como la primera empresa de alojamiento del mundo. En la prensa económica se anuncia a bombo y platillo con el titular “Bombazo” y en la volanta se habla de lo que esta empresa representa para los hoteles y cadenas hoteleras tradicionales.

Creo que Airbnb es una forma de negocio atractiva para los consumidores en términos de precio. Sin embargo, si va a hacer competencia a empresas tradicionales de alojamiento, y la vamos a considerar como una empresa de alojamiento, corresponde hacerse unas preguntas antes de continuar:

  • En primer lugar, ¿va a tener que cumplir la misma normativa de acondicionamiento que cualquier otro establecimiento de alojamiento?
  • En segundo lugar, ¿va a tener que cumplir con el mismo convenio colectivo que cualquier otro establecimiento de alojamiento?
  • En tercer lugar, ¿va a tener una serie de inspecciones de calidad como cualquier otro establecimiento de alojamiento?

No es ninguna tontería el pensar que hay una empresa que está generando un beneficio bestial realizando la misma actividad que muchas otras en condiciones legales y fiscales mucho más flexibles y ventajosas.

Frente a eso, nosotros, los hoteleros,

  • Si la ley y los impuestos nos exigen a nosotros, ¿vamos a esperar diez años para recordar que para buscar las ventajas hay que jugar en las mismas condiciones?
  • Si no podemos jugar con los precios por nuestra estructura de costes, ¿vamos a esperar diez años para plantear la batalla con la diferenciación?
  • Si se nos exige un convenio colectivo como empleados del sector, ¿vamos a dejar libre albedrío a una nueva empresa?

El fracaso, nuestro fracaso, es que se haya llegado a pensar que los hoteles son “caros” por el mero hecho de serlo. Cuando en realidad, el precio no sólo responde a la razón misma de cualquier negocio sino también a unas exigencias legales y fiscales.

¿Vamos a esperar 10 años o planteamos la batalla seriamente desde ya?

Javier Guijarro Segado
www.hotelsbyjavier.com
fjavierguise@gmail.com


FUENTES:

“Bombazo: Airbnb ya es la empresa de alojamiento más grande del mundo”, noticia en Libre Mercado

“Booking.com”, referencia en Wikipedia

“Cómo funciona Booking”, post en el Blog de Marketing de Monica Carratalá

“Airbnb will soon be booking more rooms than the world’s largest hotel chains”, artículo en inglés de Zainab Mudallal en Quartz.com

REFERENCIAS A OTROS ARTÍCULOS EN HOTELSBYJAVIER.COM: “Una mirada al éxito de Booking”, publicado el 2 de Octubre de 2013

Un ejemplo de servicio al cliente sobresaliente

A veces buscamos un servicio al cliente excepcional en la complejidad de múltiples variedades.

Dicen que frente a un problema complejo la solución más sencilla sea probablemente la más correcta; y dicen también que para obtener un éxito no hay nada como ser auténtico.

Estas dos variables, la sencillez y la autenticidad, son las que en mi opinión pueden permitirnos desarrollar más eficazmente un servicio al cliente sobresaliente.

¡Gracias Lucía!
¡Gracias Lucía!
Cuál fue mi sorpresa la semana pasada cuando recibí una carta de Jimdo, escrita a mano por Lucía y dirigida a mí personalmente. “Desde Hamburgo”, decía la carta, “te enviamos este regalito” (un simpático paquete de golosinas Haribo) “y un descuento especial…”
En mi opinión, es un ejemplo muy claro de cómo la sencillez y la autenticidad nos pueden permitir lograr una calidad que considero muy alta de servicio al cliente.
La carta podría limitarse a comenzar por un “Estimado cliente” seguido de un “Le agradecemos que haya contratado los servicios de JimdoPro” terminando con un “Le recordamos que utilizando este código obtendrá interesantes descuentos para sus páginas web o las de personas de su entorno”; sin embargo, la carta comienza con un “¡Hola!” distendido y cercano, no apto para cualquier situación es verdad pero adaptado perfectamente a la filosofía que se desprende de los seminarios Jimdo; continúa con un “Gracias” y termina con un “Disfrútalo”
En apenas cuatro líneas, la carta representa, a su nivel, un ejemplo muy claro de un servicio al cliente de calidad.
Cómo una carta de una empresa puede provocar una sonrisa al salir del ascensor
Cómo una carta de una empresa puede provocar una sonrisa al salir del ascensor
Bien si el propósito comercial (la oferta del descuento) está claramente definida, la postal se concentra en sobrepasar las expectativas que podemos tener sobre una oferta de este tipo.
Y mientras uno se toma los caramelos, parece que le entran ganas de abrir una nueva web, o dar esa posibilidad a un amigo.

¡Felicidades a Lucía y a todo el equipo de Jimdo por el excepcional servicio al cliente que han demostrado!

Javier Guijarro Segado

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fjavierguise@gmail.com

¿Podemos personalizar al 100% un hotel?

Esta mañana me encontré en LinkedIn un artículo de Rupesh Patel titulado El poder de la personalización; en él,Rupesh Patel, experto en críticas, hotelero y consultor, habla sobre la importancia de personalizar un producto a la medida de cada cliente para hacer crecer un negocio. Recomiendo su lectura porque aporta muchas ideas para personalizar nuestro negocio al gusto de los clientes.

Es verdad que la idea de la personalización trae de cabeza a muchos de los que se dedican a la industria hotelera. ¿Por qué? La respuesta es muy sencilla. La revolución tecnológica que estamos viviendo permite que tengamos el teléfono que queremos, del color que queremos, con las aplicaciones que queremos, en el idioma que queremos, cuando, donde y como queramos; y el teléfono es extensible a otros elementos como televisores, ordenadores, coches, ropa… prácticamente todos los productos de consumo que actualmente están en el mercado permiten un grado muy alto de personalización.

Esto quiere decir que la posibilidad de personalizar un producto forma parte de las variables que un consumidor tiene en cuenta a la hora de demandar un producto u otro. Antes de continuar mi acercamiento a esta idea, vamos a repasar las características que el Marketing Hotelero y las técnicas de Gestión de Ingresos le dan a las habitaciones de un hotel (y a los servicios turísticos en general)

  • La capacidad es limitada
  • La inversión necesaria para aumentar la capacidad es elevada
  • Se puede dirigir a distintos segmentos de mercado
  • La demanda puede presentar cambios estacionales
  • El producto es perecedero y puede ser vendido con antelación

¿Existe la posibilidad de personalizar al 100% las habitaciones de un hotel?

Para responder a esta pregunta, voy a repasar punto por punto las características de este producto y terminaré con una conclusión.

Un hotel de 56 habitaciones no puede vender más que 56 habitaciones una noche; el hotel no puede hacer frente a un aumento de demanda que exige tener 60 habitaciones, aunque las venda con antelación; y la inversión que necesita para tener 60 habitaciones y no 56 es elevada o muy importante.

Un hotel de 56 habitaciones puede decidir si destina todas ellas al turismo vacacional, o si prefiere organizar seminarios y congresos atrayendo a una clientela de negocios, o si quiere trabajar con turoperadores y organizadores de viaje en grupo.

 Además, en función de la localización de nuestro hotel de 56 habitaciones, tendremos que tener en cuenta los eventos del lugar y la coyuntura climática y económica; estos factores, entre otros,  condicionarán eventuales aumentos de la demanda y periódicos descensos de la misma.

Centrémonos en la última de las características: la habitación de hotel es un producto perecedero. Esto es así porque la habitación que no venda esta noche no puedo venderla mañana. Es cierto que podré vender la habitación mañana pero habré perdido el dinero que podría haber ganado de haberla vendido esta noche. No puedo “congelar” o “almacenar” una habitación de hotel.

Esta característica diferencia enormemente las habitaciones de un hotel de otros productos de consumo. Las habitaciones de un hotel no son un stock que puede transformarse y adaptarse relativamente rápido a eventuales cambios en la demanda; no puedo “empaquetar” las habitaciones no vendidas hoy y venderlas mañana.

Las habitaciones de un hotel son productos relativamente “estancos”, dada la necesidad de una inversión relativamente alta para transformarlos. No debemos olvidar, además, que las habitaciones de un hotel son el eje en torno al cual gira este negocio; aunque luego otros puntos de venta sean igualmente importantes como la disponibilidad de un spa, de un restaurante, de un bar o de un casino.

Mi conclusión es que, a día de hoy, no es posible personalizar al 100% las habitaciones de un hotel, por una sencilla razón: no existe un botón que permita pintar las paredes del color que el cliente lo desea en unos segundos; como tampoco existe la posibilidad de instalar un zoo en el tejado, por mucho que el cliente lo exija; el grado de personalización exigida por el cliente será satisfecho en la medida en que las instalaciones (los “límites físicos”) del hotel lo permitan.

¿Podemos personalizar al 100% el servicio de un hotel?

El eje físico de un hotel son sus habitaciones y sus puntos de venta, pero, ¿cuál es el alma de un hotel?

El alma de un hotel lo compone el espíritu de servicio de sus empleados; si el cliente llega al mejor hotel del mundo, con el mejor restaurante, el mejor bar, el mejor casino, el mejor spa, y las mejores habitaciones; pero ni le dan la bienvenida por su nombre, ni le acogen con una sonrisa, ni se ocupan voluntariosamente de su equipaje, ni pueden satisfacer las demandas que efectúa desde su habitación… ¿de qué sirve?

En los detalles del servicio es donde el hotel tiene mayor margen de maniobra para “personalizar” su producto. Puede que la habitación no tenga el color que más le gusta al cliente. Pero si, como propone Rupesh Patel en su artículo, el señor Johnson se encuentra un cartel en la mesilla de noche que dice “Bienvenido a casa, señor Johson”, supone, entre otras cosas, un detalle de delicadeza en el servicio que hay que reconocer.

Por tanto, un hotel no puede jugar a aumentar el número de habitaciones ni puede transformarlas de la noche a la mañana a cada petición de cada cliente. Sin embargo, puede disfrutar de pequeños detalles que ayuden a que su experiencia en el hotel sea más personal y menos “estándar”. Y eso no exige una alta inversión, ni es perecedero, ni es limitado; al contrario, aumentará la fidelización de los clientes, con el impacto que eso genera a la hora de garantizar nuestros ingresos a largo plazo.

Javier Guijarro Segado
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FUENTES UTILIZADAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ARTÍCULO:

“Marketing de los servicios”, Ildefonso Grande Esteban

“The power of personalization”, Rupesh Patel